05 Oct

Propozicija Vrijednosti – Sekvenca 1

Prije bilo koje aktivnosti potrebno je posvetiti vrijeme na planiranje aktivnosti. Sjećam se da je jedna arhitektica koja je radila u Japanu izjavila da u Japanu gradnju zgrade planiraju pet godina, a grade jednu, za razliku od Hrvatske gdje planiraju jednu, a grade pet. Stoga bi bilo dobro da posvetimo vrijeme te isplaniramo kako da postanemo crvena rajčica za kojom će kupac posegnuti i biti sretan.

Screen Shot 2015-10-05 at 09.46.33

Dva su izvora poduzetničkih aktivnosti: jedan ide u smjeru od ideje prema problemu, a drugi od problema prema ideji. Jako je bitno znati odakle krećemo. Naime, nije isto tražimo li problem koji rješavamo svojom idejom (temeljnoj na tehnologiji ili znanstvenom otkriću) ili tražimo rješenje problema u postojećim tehnologijama i znanstvenim otkrićima (ovo nije tema ovog posta, ali ista će biti razrađena u jednom od sljedećih postova). Stoga prije nego počnemo nuditi proizvod ili uslugu na tržištu, bitno je detaljno analizirati te na temelju te analize napraviti plan onoga što nudimo. A nudimo vrijednost kupcima koju su oni spremni platiti. Odnosno ova sekvenca se bavi osvještavanjem naše propozicije vrijednosti.

Prvi korak (rekli smo u prošlom postu da se svaka sekvenca sastoji od 9 koraka) je Problem koji želimo riješiti. Netko će platiti samo za ono što ima svoju vrijednost, odnosno vrijednost novca koji će zamijeniti za proizvod ili uslugu mora biti manja od očekivane vrijednosti proizvoda ili usluge koju nudimo.

Kad smo definirali problem prelazimo na drugi korak, odnosno uspoređujemo svoje organizacijske kapacitete s problemom. Organizacijski kapaciteti mogu biti – tim, znanja, eko-sustav i resursi. Ubrzo nakon promišljanja o problemu koji smo definirali u prvom koraku s organizacijskim kapacitetima dolazimo do zaključka možemo li riješiti taj problem ili ne.

Kad smo ustanovili da imamo organizacijski kapacitet za rješavanje problema, onda se u sljedećem koraku bavimo potencijalnim klijentima. Odnosno definiramo potencijalnog kupca te radimo njegovo profiliranje. To činimo prikupljajući što više informacija o njima. Postoje dva osnovna tipa podataka koje koristimo za ovu svrhu, a to su primarni i sekundarni. Primarni su oni koje sakupljamo u direktnom kontaktu s potencijalnim kupcem kao što su fokus grupe, intervjui i susreti na događanjima te oni koje sakupljamo kroz postojeće izvore, a to su mediji, forumi, društveni mediji, izvještaji i slično. Važno je saznati njegove kvantitativne i kvalitativne karakteristike, odnosno saznati koja mu je kupovna moć (a i industrije u kojoj se nalazi u cijelom) te kvalitativne podatke koje nam govore o njegovim karakteristikama poput onih gdje se kreće i koji su trendovi industrije.

Nakon što saznamo tko nam je kupac, prelazimo na sljedeći korak koji se zove – Odradi matematiku. U ovom se koraku bavimo matematičkim izračunima možemo li zaraditi na tom segmentu kupaca. Što ovdje računamo? Računamo odnos naših troškova i potencijalnog prihoda. Kada govorimo o našim troškovima, riječ je o fiksnim (ured, plaće, administracija) i varijabilnim troškovima koji su vezani uz razvoj proizvoda ili usluge koju želimo nuditi. Kada govorimo o potencijalnim kupcima, govorimo o njihovoj kupovnoj moći. Često je slučaj da poduzetnici preskoče ovaj korak, ulože mnogo novaca u razvoj novog proizvoda, a zatim shvate da si potencijalni kupci taj proizvod ne mogu priuštiti. Drugi aspekt je koliko možete “trpjeti”, odnosno koliko možete čekati do prvog prihoda. To ovisi u resursima koje imate na raspolaganju. Naprimjer ako u rezervoaru auta imate benzina za 200 km, a nemate novaca u novčaniku, ne možete krenuti na put od 300 km jer ćete na pola puta ostati bez benzina.

Kada smo došli do zaključka da imamo benzina (matematika), znamo kamo idemo (kupac), kojim vozilom idemo (organizacijski kapaciteti) te zašto tamo idemo (problem) prelazimo na sljedeći korak. To je definicija pet vrijednosti, odnosno koje su to vrijednosti koje nudimo. Glavne vrijednosti kojima se pozicioniramo su cijena, dostupnost, proizvod, usluga i iskustvo. Od tih vrijednosti tri moraju biti iste kao i kod konkurenata. Jedna mora biti ona po kojoj se razlikujemo, a druga mora biti ona ključna. Morate odlučiti po čemu ste različiti i po čemu ste najbolji u cijeni, usluzi, dostupnosti, usluzi ili proizvodu Primjerice, kad je Tele 2 krenuo s uslugom Revolucija (flat rate za 150 kn), razlika je bila u proizvodu (Revolucija je prva flat rate tarifa u HR), cijena je bila ključna vrijednost (najjeftinija), a iskustvo, usluga i dostupnost je bila na srednjoj razini u odnosu na ostale tele-operatere.

Sljedeći korak je određivanje Beachhead marketa, odnosno dijela tržišta koje prvo adresiramo. Pri izboru dijela vodimo se resursima koje imamo te potencijalu tog tržišta, a najbitniji faktor izbora je kako se s tog dijela tržišta možemo proširiti na druge dijelove. Naziv Beachhead dolazi iz vojne terminologije američkih marinaca, koji pri napadu na neprijatelja traže “Beachhead” odnosno mjesto gdje se iskrcavaju, zauzimaju ga, tamo postavljaju bazu i logistiku te se s istog šire dalje i dublje zauzimajući pozicije. Istu analogiju koristimo i u poslovanju. Na primjer, prodajemo SW za izradu rasporeda u školama koji koristi umjetnu inteligenciju kako bi sam pronašao optimalni raspored. EU ima 28 zemalja, te primarne, sekundarne i tercijarne obrazovne institucije. Gdje je “Beachhead” market?

Kad smo odlučili koji nam je “Beachhead”, planiramo kako se dalje širiti s istog prema drugim tržištima koja mogu biti ista industrija ili druga industrija u kojoj možemo aplicirati našu tehnologiju implementiranu u proizvodu. Na primjer, ako smo krenuli prodavati SW za optimizaciju rasporeda, pitamo se gdje još možemo aplicirati naše rješenje. Tvrtke koje se bave uslugama čišćenja i čuvanja prostora trebaju izraditi raspored svojih zaposlenika te ih optimalno rasporediti. Stoga vjerojatno i njima možemo nuditi naš SW za planiranje rasporeda.

Prolazeći kroz gore navedene korake trebali smo kreirati dosta ideja i mogućnosti, a nakon što odaberemo onaj za koji mislimo da je najbolji, potrebno je napraviti analizu podudaranja ponude vrijednosti s timom, kontekstom, resursima i prilikom. Ovo je jako bitno jer ako imamo izvrstan tim, resurse na raspolaganju i prilika izgleda dobra, a kontekst je loš šanse za uspjeh su nam male. Ili obrnuto. Ako smo svjesni koliko se naša propozicija vrijednosti podudara s ova četiri faktora, smanjujemo rizik i povećavamo šanse uspjeha. Istovremeno spoznaje kreirane u ovom koraku daju nam posljednje “poliranje” naše ponude vrijednosti, odnosno da možemo u samo nekoliko rečenica napisati zašto će netko kupiti naš proizvod ili uslugu te da te rečenice moraju biti jasne nama, zaposlenicima, partnerima, principalima i kupcima.

Gore navedeni koraci ne moraju biti linearni, odnosno da ih slijedimo jedan za drugim, međutim kako bismo došli do kvalitetne ponude vrijednosti, bilo bi idealno proći sve korake. Isto tako poželjno je voditi evidenciju o tim aktivnostima, odnosno koliko smo potrošili vremena na svaki korak, gdje smo imali problema, što bismo mogli drugi put bolje učiniti i slično. Isto tako praćenje aktivnosti tvrtke vodeći evidenciju o njima daje mogućnost boljeg upravljanja. Ako imamo nekoliko timova, te svaki tim obavlja iste aktivnosti, onda možemo raditi usporedbu, pratiti vrijeme, bilježiti iskustva, te iste kasnije kada završimo čitav krug, te krenemo u “reinkarnaciju vrijednosti” koristiti kako bismo naučili na pogrešakama, a ono što je bilo dobro samo reaplicirati i tako uštedjeti vrijeme.

Kad smo svjesni što nudimo, idemo na posljednji, deveti korak, odnosno “fraktal” koji nam je ustvari trigger za prelazak u drugu sekvencu. Fraktal u prvoj sekvenci je “Value Bondage” odnosno upakiravanje naše ponude vrijednosti u jedan dokument koji predstavlja istu, a može se distribuirati. Odnosno kreirali smo “poruku” koju smo spremni poslati dalje. Poruka može biti u rasponu od nacrta do tiskanog dokumenta, ovisno o tome što s njom želimo dalje. O tome ćemo u sljedećem postu koji će se baviti drugom sekvencom – komunikacijom.

Dotadni komentar:

Netko može reći da nemamo dovoljno vremena za planiranje te da mora ići u akciju odmah s projektima, ali s obzirom na to da sekvence koje su predložene u ovom modelu idu jedna za drugom, te prelaz iz jedne u drugu “trigerira” fraktal (aktivnost koja upućuje na to da je sekvenca gotova – te da možemo prijeći u drugu sekvencu), a vrijeme nam je bitno, onda smanjujemo obuhvat aktivnosti. Npr. umjesto da adresiramo čitavo tržište, adresiramo prvog kupca. Tako učimo kroz proces te sljedeći “krug” aktivnosti znamo više, jer nije isto planirati prodaju za čitavo tržište EU i planirati prodaju za jednog kupca za kojeg mi mislimo da će biti zainteresiran za našu ponudu. Čim prije krenemo, prije počnemo i učiti, ali bez obzira koliko nam se žuri moramo uzeti kartu….