Sergej Lugovic Tekstovi

26 Jan

Država bi milijardu kuna manje za obrazovanje, a kadra nema

Orginalno članak je objavljen u Poslovnom Dnevniku 3.10.2016

U zadnje vrijeme često čujemo da u Hrvatskoj fali oko tisuću ICT stručnjaka te da nedostatak istih utječe na ekonomski rast ove industrijske grane. Znači imamo vrlo jasan problem koji treba riješiti, odnosno ako možemo stvoriti više ICT stručnjaka stvaramo blagostanje u društvu. Međutim stvaranje tih stručnjaka ima svoju cijenu koju netko na kraju dana mora platiti, te se vodi diskusija tko tu cijenu mora platiti.

Rast ICT-a
U generaciji 2013/2014 studiralo je 178.676 studenata, te od toga samo 0,3 posto na privatnim visokim učilištima. Od ukupnog broja studenata, tehničke znanosti studira 43.825 studenata. Računarstvo studira 5.575 studenata, a informacijske i komunikacijske znanosti studira 7.600 studenata. Podatke o tome koliko ih godišnje završi školovanje na stranicama AZVO.hr nema, ali pretpostavimo da školovanje traje u prosjeku četiri godine, a imamo ukupno 13.175 studenata (7,3 posto ukupnog broja studenata), onda možemo zaključiti da je broj studenata koji svake godine završe studije koje ih spremaju za ICT industriju malo više od 3000.

Screen Shot 2017-01-26 at 13.34.56

Ukupni proračun za visoko obrazovanje je 3,5 milijardi kuna za 2015., 2,6 milijardi za 2016. te 2,5 milijardi za 2017. Udio od 7,3 posto po broju studenata čini 259 milijuna kuna izdvajanja za ICT relevantnu edukaciju u 2015., 193 mil. kuna u 2016. te 187 mil. kuna u 2017.  I to pod pretpostavkom da se distribucija studenata neće mijenjati.  Hrvatska ICT industrija danas zapošljava 32.000 radnika te ostvaruje prihode od 31 milijarde kuna uz rast od 12 posto. Sto vodećih ICT tvrtki u Hrvatskoj ima dobit prije kamata, oporezivanja, amortizacije i deprecijacije malo više od 685 milijuna kuna. Procjenimo li koliko uplaćuju poreza na dobit (cca 30%) dobivamo iznos od 205 milijuna kuna. Nastavi li se rast prihoda istim tempom, ICT industrija narast će na prihod od 38,8 mlrd. kuna te će zaposliti ukupno više od 40 tisuća radnika. Unatoč tome, proračun za visoko obrazovanje, prema najavi ministarstva, u 2017. planira se smanjiti za skoro trećinu u odnosu na 2015.

Niz pitanja
Prvo što možemo zamijetiti su dva suprotna trenda: rast  ICT-a s jedne i smanjenje proračuna za obrazovanje s druge strane. To rezultira sve većom razlikom između ponude i potražnje kadra te kapaciteta obrazovnog sistema da kreira taj kadar. Brojke također ukazuju na vrlo mali udio studenata koji se obrazuju na privatnim ustanovama.  Imamo i otvoreno pitanje vezano za odnos proračuna  visokog obrazovanja te broja studenata koji se obrazuju za ICT sektor.  Ova kratka analiza nameće neke smjernice za otvorenu diskusiju na ovu temu. Prva je raspodjela proračunskih sredstava po poljima studiranja te koji su plusevi i minusi na nacionalnom nivou da se ulaže više u visoko obrazovanje programera nego primjerice učitelja.

Sljedeća smjernica tiće se poreznih olakšica za ICT kao industrijsku granu te kako mjeriti učinak takvih politika. Isto tako treba razmotriti i odnos države i industrije, odnosno udjele u participaciji u rješavanju ovog problema. S obzirom na to da je udio privatnih učilišta vrlo mali potrebno je razmotriti i njihovu ulogu. Postoji i prostor za diskusiju treba li uopće sav kadar koji je potreban ICT sektoru imati visoko obrazovanje ili su dovoljni industrijski certifikati uz plaćeno stručno osposobljavanje kod poslodavca.

26 Jan

Otvorena Inovacija i Inovacijski paradox EU

Usporedba: Tehnokracija i Humanizam

Tehnokracija je termin korišten za opisivanje organizacijske strukture ili sustava upravljanja u kojem se odluke donose bazirano na tehnološkim znanjima [1].

Humanizam je filozofski i etički stav koji naglašava vrijednost i agenciju ljudskih bića, individualno i kolektivno, i općenito preferira kritičko mišljenje i dokaze (racionalizam, empirizam) preko uspostavljenih doktrina ili uvjerenja[2].

Zašto je ova distinkcija bitna? Na kolektivnoj razini distinkcija je bitna jer definira uvjerenja pojedinca koji čine kolektiv te on kao takav djeluje, inovira i mijenja svijet u kojem egzistira. Stoga je jako bitno na kojim uvjerenjima to djelovanje nastaje, jer uvjerenja determiniraju djelovanje. Inovacija je primjena nove i poboljšane ideje, postupka, dobra, usluge, procesa koja donosi nove koristi ili kvalitetu u primjeni [3] ili Uvođenje novosti u postupku i radu (o tehnologiji, o patentima, o proizvodnji) [4]. Stoga ako djelovanje koje rezultira uvođenjem novog postupka “umnožimo” uvjerenjima koja mogu biti a) tehnokratska ili b) humanistička – rezultat ishoda mogao bi biti različit. Međutim tu se pojavljuje pojam poduzetnik koji izaziva postojeće doktrine (bazirane na dokazima, koji su sastavni dio Lean Startup metodologije [5] koja se temelji na postavljanju hipoteza, sprovođenjem eksperimenata koje onda dokazuju (ili ne) hipoteze) te kreira nove proizvode ili usluge koji mijenjaju postojeći ekonomskom sistem. Sagledano na ovaj način možemo poduzetništvo pozicionirati bliže humanizmu nego tehnokraciji. Apple promijenio glazbenu industriju a Amazon industriju prodaje knjiga, a niti jedna niti druga tvrtka nisu bile iz te industrije – odnosno nisu prilazili upravljanju bazirano na tehničkim znanjima iz pojedine domene, a izazivale su postojeće doktrine i uvjerenja u istim.

Paradox Inovacijskog Eko Sustava u EU

Danas u EU imamo jedan veliki paradoks u sustavu inovacija te utjecaja istih na ekonomiju te koristi za društvo. Paradox je sljedeći: Tražeći odgovore na pitanje zašto EU poslovni sektor ima manji inovativni kapacitet nego SAD, autori dolaze do zaključka da je razlog toj situaciji premali broj malih tvrtki koje imaju kapacitet da preusmjere ekonomiju prema novim prilikama i rastu[6]. Istovremeno drugo istraživanje nam ukazuje na pozitivnu korelaciju između ulaganja u Istraživanje i Razvoj (I&R) i edukaciju s povećanjem poduzetničkih aktivnosti unutar postojećih tvrtki, te negativnu korelaciju s kreiranjem novih poduzeća[7]. Znači da razlog za inovacijski kapacitet je nedostatak “izazivača” postojećeg stanja, a s druge strane novac uložen u edukaciju i I&R negativno utječe na kreaciju istih.  Kolege Curley i Salmelin su 2013 predložili novu paradigm inovacije – Open Innovation 2.0 (OI2.0) u kojem su dvije stvari relevantne su za ovaj tekst[8]. Read More

26 Jan

Alati za digitalnu prodaju…

Screen Shot 2017-01-26 at 12.52.13

 

U zadnje vrijeme se dosta bavim proučavanjem digitalne prodaje, koja uključuje (po meni) i digitalni marketing. Pomalo sam umoran od specijalista u micro područjima koji znaju upravljati contentom na Facebook-u ali ne razumiju SEO, ili one koji znaju Google AdWords a ne znaju dići Twitter oglas, ili onih koji mogu poslati e-mail s dobrim sadržajem ali radije ne bi odgovarali potencijalnom kupcu kada pokaže interes. Naravno da je lijepo imati dobar tim, gdje svatko radi svoj posao (premda čak i nogometne taktike se mijenjanju pa tako i imamo Total Football). Osim što se mijenjaju taktike bitno je znati da većina tvrtki u EU su male tvrtke do 10 zaposlenih.

Screen Shot 2017-01-26 at 12.53.02

Tako da je teško u ovakvom kruženju propagirati uske specijalizacije, naročito ako znamo da je prodaja ono što hrani tvrtku, a samim time i okruženje u kojem tvrtka posluje, te tako utječe na društveno blagostanje (naravno ako je etična).

Stoga sam slobodan podijeliti listu alata koji se mogu koristiti u digitalnoj prodaji koje sam našao zanimljivim. Osim dijeljenja liste alata, cilj ovog posta je čuti i druga mišljenja i iskustva te potaknuti diskusiju oko digitalne prodaje (koja uključuje i digitalni marketing). Bitno je reći da nisam ove alate koristio nego su rezultat proučavanja literature. Isto tako vodio sam i računa pri selekciji da alati budu relativno pristupačnih cijena. Read More

26 Jan

5 Pitanja za analizu svrhe poslovanja?

Nedavno sam slučajno naišao na jedan TED video o svrsi života. S obzirom na to da je dužina odgovarala vremenu koje trebam provesti pred televizorom dok ne krenem vani odlučio sam ga pogledati. Svrha (eng Purpose) mi je jako zanimljiva kako iz aspekta poslovanja i poduzetništva tako i iz perspektive teorije sustava. Jako volim ovaj citat iz 1937 godine “The mechanism of an organization is found at the level below, its purpose at the level above.” Možemo ga tumačiti da svrha definira mehaniku podsustava. Odnosno ako nam je svrha prodati što više, onda će prodajni odjel bit organiziran tako da imamo hard outbound sales tim, a ako nam je svrha zadovoljni kupac (koji onda prodaje dalje za nas) onda će naš odjel prodaje biti organiziran tako da imamo dobru podršku korisnicima. Odličan primjer različitih pristupa prodaji iz HBR-a.

Screen Shot 2017-01-26 at 12.45.59

https://hbr.org/2012/07/the-end-of-solution-sales

Definitivno svaki od ova dva pristupa će rezultirati različitom mehanikom, odnosno organizacijom prodaje. Isto tako će biti i sa ostalim dijelovima tvrtke.

Međutim postavlja se pitanje kako pronaći svrhu onoga što radimo, odnosno koji okvir koristiti za analizu svrhe. E baš to je ono što sam slučajno pronašao u ovom videu, te smatram da je vrlo aplikativno za potrebe analize svrhe bilo kojeg poslovanja. Smatram da se isto može koristiti i za analizu na nivou pojedinca ali i na nivou više sustava koji surađuju u svrhu ostvarivanja zajedničkih ciljeva (partneri).

Pitanja autor postavlja su sljedeća (prilagodio sam ih za aplikaciju na poslovnu organizaciju)

1.        Tko smo?

2.        Što radimo?

3.        Za koga to radimo?

4.        Što korisnici za koje to radimo žele i koje su im potrebe?

5.        Kako se korisnici mijenjaju kao rezultat toga?

Prva dva pitanja izgledaju dosta jednostavno te odgovore možemo pronaći vrlo brzo. Međutim već treće pitanje nas vodi prema jasnijem uvidu i definiciji za koga radimo to što radimo? Naprimjer ako nudimo ICT rješenja, za koga to radimo? Za onoga tko plaća ili za onoga tko koristi naša rješenja, ili možda za investitore (kako bi mogli imati transparentnije uvide u poslovanje tvrtke u koju su investirali)? Koristeći se četvrtim pitanjem otvara se još jedna dodatna dimenzija analize, jer su različite potrebe uprave, informatičara ili odjela marketinga. Po meni šlag na kraju je zadnje pitanje, jer nam ono daje polugu za analizu kako se korisnik našeg proizvoda ili usluge mijenja nakon početka korištenja istih. Spoznaja promijeni koja nastupa kao rezultat naše ponude nam istovremeno daje smisao (jer se tu možemo pitati želim li to raditi) ali istovremeno nam omogućuje da analiziramo procese korisnika te pokušamo predvidjeti buduće korake korisnika naših usluga ili proizvoda u svrhu planiranja novih funkcionalnosti proizvoda ili obuhvata usluge.

Probitivajući sami sebe kroz ovih 5 pitanja možemo izbistriti sliku svrhe našeg postojanja te na tajn način stvoriti preduvjete za stvaranje vizije, misije, vrijednosti te pozicioniranja na tržištu.

Screen Shot 2017-01-26 at 12.47.28

28 Nov

Detaljan Model Predikcije Uspješnog Startup-a

Temeljeno na doktorskom radu kolege Boyana Yankova iz Sofie koji je doktorirao na temu predikcije uspješnosti startup-a koristeći se tehnikama strojnog učenja donosimo prijevod ključnih faktora uspjeha Startup tvrtke.

mind-map-image-of-detaljan-model-uspjesnog-pokretanja-startup-boyan-yankov

Download PDF verzije 

Reference

https://byankov.com/detailed-model-of-a-successful-startup/

http://www.unwe.bg/uploads/Alternatives/2_broi_3_2014.pdf

Publikacija: Yankov, B.: Methodology for Bulgarian Technological Start-ups Success Prediction, Models and a software application for success prediction of start-up companies, Doctoral Dissertation, Sofia (2015)

26 Oct

Kako potaknuti eko-sustav tehnološkog poduzetništva na TVZ-u?

S obzirom na to da živimo u umreženom društvu koje je smanjilo troškove prezentacija, interakcija te transakcija, uloga sagledavanja realnosti kroz prizmu (eko) sustava postaje sve značajnija. Sistemski pogled nam omogućuje da sagledamo povezanost različitih elemenata te postavimo hipoteze o tome kako oni utječu jedni na druge. S tom svrhom diskutirali smo o tome kako se može potaknuti bolje djelovanje ekosustava tehnološkog poduzetništva na TVZ-u.

ees-domains-and-pillars-only1

Zabilješke diskusije i prijedloga studenata u sklopu predmeta Strateško tehnološko Poduzetništvo

  • učenje kroz projekte koji imaju potencijal da i tržišno zažive
  • poticati kolaboracija između više smjerova TVZ-a (npr građevina i računarstvo)
  • sakupiti i distribuirati interese pojedinih studenata, te omogućiti uvid čitavom kolektivu u interese pojedinca. Tako studenti mogu sami između sebe pronalaziti potencijalne partnere na projektima ili kolege za razmjenu iskustava.
  • baza vještina u svrhu bržeg pronalaženja partnera na projektima, na nivou pojedinca, tima ili tvrtke (u kojoj student TVZ-a radi ili je u vlasničkom odnosu)
  • omogućiti peer2peer learning te kolaborativnu produkcija materijala za učenje te tutoriala. Omogućiti i direktne savjete i mentorstvo grupama studenata koji su aktivni u P2P learning-u
  • Q&A sesije, koje mogu biti realizirane i digitalno i/ili offline, uključujući sesije s ekspertima. Kako bi se ostvarili bolji rezultati potrebno je unaprijed dogovoriti pitanja, teme i proces realizacije.
  • donošenje projekata od strane studenata u eko-sustav (npr: challenges, hackathon’s…)
  • mapiranje novih tehnologija i vezanih znanja, te poticanje i evaluacija procesa distribucije znanja kroz eko sustav te kolaborativno razmatranje poslovnih mogućnosti temeljenih na tim tehnologijama i znanjima
  • poticanje inovativnosti, te omogućiti pristup resursima koji bi doveli do realizacije inovativnih projekata
  • kolaboracija s ostalim eko sustavima (univerzitetima i tvrtkama)
  • TVZ meetup tehnološkog poduzetništva
  • detekcija slabih točaka pojedinca te matching tih pojedinaca kako bi se ojačale slabosti koje se identificirane
  • tehnološka platforma – npr Slack kanal
  • kill the idea sesije – prezentacija poslovne ideje za poslovni pothvat pred kolegama koji onda daju svoje komentare
  • društveno odgovorno učenje- tako da se radi na projektima koji nemaju komercijalnu vrijednost, a omogućuju da studenti uče te šire svoja poznanstva. Kroz ovaj tip učenja mogu se uključiti i tvrtke (kako one koje su na neki način vezane sa studentima tako i one koje nisu)
  • spajati ideje i ljude
  • dostup tržištu, realizacija prodaje usluge i plasman istih prema tržištu, od prototipa do proizvoda. Omogućiti feedback na projekte od tržišta. Omogućiti dostup kapitalu i kupcima. Umjesto da se ide na razna pitch-anja i natjecanja organizirati TVZ događaj na kojem bi studenti prezentirali ideje zainteresiranim stranama (kupci, investitori, agencije, partneri….)
  • organizacija radionica koje studentima mogu koristiti u poslovanju te tržišnoj realizaciji ideja (kao što su Lean Startup Drlll, Business Model Canvas…)
21 Sep

Tri Disruptivne Promjene u Turizmu

Bilješke s prezentacije Martina Reents-a u sklopu http://startupfactory.tehnopark.hr/

Disruptivna promjena #1 – Millennials

Nova generacija putnika i turista rezultira potrebom za novim generacijama hotelskih lanaca. Njih karakteriziraju veći lobiji (koji se ujedno mogu koristiti kao i co-working space) te manje sobe sa skupljim namještajem i boljim dizajnom. Ovaj tip putnika ne želi čekati u redu (čekanje u redu je suprotno od usluge). Danas je moguće napraviti check-in s mobitelom. Razlog čekanja u redu je to da recepcionar mora unijeti podatke u hotelski informacijski sustav, međutim ti podatci već postoje negdje u digitalnom formatu. Read More

02 Jul

Tri Lica Rizika: Tranakcijski, Interakcijski i Prezentacijski

Nedavno, diskutirajući s prijateljem o razlici rizika i neizvjesnosti došli smo do sljedeće podjele rizika – transakcijski rizik, interakcijski rizik te prezentacijski rizik. Glavna razlika između rizika i neizvjesnosti je da ta na neizvjesnost direktno ne možemo utjecati, dok na količinu rizika možemo. Odnosno sami odredimo koliko želimo biti eksponirani riziku.

Knjiga Tehnološko Poduzetništvo daje super pregled neizvjesnosti u poslovanju.

Izvori neizvjesnosti

Ovi izvor neizvjesnosti mogu utjecati na transakciju koju će poduzeće realizirati (ili neće) te na same troškove transakcije (by Roland Coase). Znači neizvjesnost utječe na transakcijski rizik, koji možemo definirati (i mjeriti) kroz prihode. Međutim u svakodnevnom poslovanju rizik možemo podijeliti na još dva tipa rizika. Jedan je interakcijski rizik, odnosno onaj koji si sami stvorimo u interakciji s korisnicima dogovarajući uvjete poslovanja koji su riskantni (svatko tko je ikada prodavao ICT rješenja zna vrlo dobro o čemu ovdje pričam). Zadovoljstvo je jednako dobiti minus očekivanjima, a jedino na što možemo utjecati su očekivanja. Znači postavljajući velika očekivanja u interakciji s korisnikom povećavamo interakcijski rizik. Odnosno ako u interakciji postavimo velika očekivanja, povećamo i rizik isporuke prema klijentu. Znači sami smo si povećali rizik u interakciji s klijentom jer smo mu obećali nešto za što postoji rizik da ne možemo isporučiti  (koji onda možemo zvati interakcijski rizik). Smanjujemo ga tako da smanjujemo očekivanja ili da imamo transparentniju interakciju. Najbolji primjer su Goolge AdWords, koji je uveo u oglašavanje transparenti model koji se naplaćuje po učinku. Znači bolje je obećati manje, ali tražiti bonus za više (i ponuditi penale za manje). Osim interakcijskog rizika, imamo i prezentacijski rizik. Prezentacijski rizik možemo definirati kao rizik koji nastaje kao posljedica šuma u komunikacijskom kanalu prema korisniku, odnosno da nam poruka nije jasna te korisnik može krivo razumjeti što mu nudimo. Ako se ugledamo na ponuđače SaaS rješenja, većina ih ima na prvoj stranici jasno ukazano koliko proizvod košta te koje su mu karakteristike. Dobar primjer je SalesForce.com front page gdje s jednim klikom miša možemo doći do cijene.

Screen Shot 2016-07-02 at 12.07.18

Neki logični proces bi bio da krenemo od prezentacije našeg proizvoda prema potencijalnom korisniku, nakon toga imamo interakciju s korisnikom te na kraju zaključujemo posao s transakcijom s korisnikom. Ono što je jako zanimljivo je odnos između prezentacije, interakcije i transakcije. Ako prodajemo naše usluge ili proizvod globalno, vjerojatno prezentirat ćemo naše web stranice potencijalnim korisnicima, jedan dio će se javiti i iskazati interes te s jednim dijelom onih koji su se javili napravit ćemo transakciju. Znači možemo gledati proces kao piramidu rizika.

Screen Shot 2016-07-02 at 12.23.29

Ako to gledamo kroz eksponiranosti prema riziku (površina na gore nacrtanoj piramidi), vrlo je lako uvidjeti da najviše smo eksponirani prezentacijskom riziku, odnosno najviše rizika imamo u lošoj prezentaciji. Ono što je dodatno zanimljivo je da na ovaj način rizika možemo najviše i utjecati te ga možemo i najlakše mjeriti. Rizik može biti kontroliran ako su instrumenti mjerenja pravilno postavljeni te se i koriste. Kao najjednostavniji alat za mjerenje možemo koristiti feedback od korisnika, tako da ih pitamo što misle o našoj prezentaciji proizvoda ili usluga ili koristeći analitiku web stranica. Na Interakcijski rizik možemo utjecati da manje obećamo ali i dogovorimo nagradu ako je isporuka imala pozitivan učinak na poslovanje korisnika (npr ako nuđeno rješenje poveća prodaju za 20%, platit će te nam 20% od tog dodatnog prihoda). Što se tiče transakcijskog rizika, na njega utječemo tako da proučavamo neizvjesnosti mjesta gdje nastaje transakcija.

Odnosno kako je rekao Warren Buffet, rizik dolazi od neznanja što radimo, odnosno ako ne znamo što radimo kako to možemo prezentirati.

 

18 May

Par notica iz intervjua Sandra Mur-a iz Bellabeata o investicijama 

Screen Shot 2016-05-18 at 09.42.01

Različite skupine Interesa investitora

Skupina 1

…Oni ulažu kako bi dobili deseterostruki povrat novca. Svi ciljaju na deset puta veće dobitke od uloženog.

Skupina 2

Druga skupina investitora su oni – strastveni. Žele osjećati da su dio “nečega” novog i žele pomoći drugim ljudima. To su bogataši koji imaju puno novca.

Skupina 3 (koja uključuje Skupine 1 i 2)

Ipak, svi, većinom, ulažu iz straha kako ne bi propustili nešto bitno. Zato ulažu u start-up. Znate, ima puno slobodnog kapitala u svijetu, pogotovo u Americi. I Kini. Europa je i dalje dosta “zatvorena”. Najbitnija činjenica u start-upu je – tko daje novac. Kad čovjek svjesno daje novac – on zna koliki je rizik. Zna procijeniti kolika je evaluacija tvrtke i odlučuje koliko će dati.

Note: Odličan point jer je bitno kako si došao do novaca da ga investiras, tako da si ga “pokupio” od poreznih obveznika ili si prodao svoju kuću/i ili investiraš profit koji si zaradio teškom mukom.

Kad Europska unija samo “trpa” pare u ljude zbog propagande, kako bi promijenila mentalitet – ljudi će masovno propadati. Zato nema uspješnih start-upa u Europi. Mi još nismo na nivou kao što je Google, kao što je Facebook.

Note: VC industrija u EU se hvali rastom volumena, ali većina tog rasta dolazi od poreznih novaca. Istovremeno udio VC u exitima startupova sve više i više pada. (Sticking out like a sore thumb though was the fact that only 30.30% of Europe’s tech exits in 2015 were VC-backed, which is actually a decrease from 2014’s 36.3%. – tech.eu)

Poslovna etika i propaganda?

Zato mi ne uzimamo novac od Europske unije niti idemo na javne natječaje u Hrvatskoj. Naime, porezni obveznici morali bi plaćati za ovaj rizičan posao, a to nije fer. Idite u Vinogradsku bolnicu pa pogledajte stropove… Zašto bi tu netko trebao ulagati u mladog čovjeka, koji ima “drive”, koji će se snaći i bez tog novca? Zašto ulažu u start-upe umjesto da pomognu narodu koji ih stvarno treba? Nama taj novac ne treba.

Čitav Intervju u Jutarnjem

 

11 Apr

7 komponenti inovativnog eko sustava

Michalela Magas, koja je vrlo aktivna na području tehnološkinh inovacija, hakiranja, IoT-a te inovacijskih politika EU između ostalog na svom Linkedin postu je opisala 7 komponenata koji su omogucili da se inovacija dogodi.

Oni su:

1) Place creativity at the heart of innovation. (Kreativnost kao srce inovacije)
2) Enable an extremely fast knowledge transfer. (Omogući maksimalnu brzinu prijenosa znanja)
3) Set up open innovation IP parameters.  (Postavi IP parametre da podržavaju otvorenu inovaciju)
4) Bring the best brains into the room. (Dovedite najbolje mozgove u tim)
5) Get your hands dirty. (Uprljajte ruke, odnosno bez eksperimenata neće biti inovacije)
6) Give ample support to valuable ideas.  (Ne štedite na podršci velikih ideja)
7) Plug ideas into a network. (Uključite ideje u postojeći network)

Koristeći ove komponente možemo i napraviti analizu bilo kojeg inovativnog eko sustava postavljajući pitanja kao što su;
1. Koja je uloga kreativnosti u inženjerstvu? (npr koliko je proces determiniran)
2. Koliko brzo možete doći do novih znanja unutar ekosustava? (npr koliko brzo Agent A može doći do znanja Agenta B)
3. Kako je regulirano intelektualno vlasništvo? (npr pravni okvir u kojem inovacijski eko sustav posluje poput creative commons)
4. Koliko su članovi eko sustava različitih struka i profesija te koji su njihovi dosadašnji projekti? (npr repozitorij projekata realiziranih članovima tima)
5. Koji je odnos vremena između provedenog u razgovaranju te samog rada na artefefaktu? (npr postaviti pravilo 1/3 na ploči, 1/3 na diskusiji, 1/3 u labu)
6. Koji je financijski kapaciteti namijenjen za inovacijski eko sustav te koji je proces evaluacije njegove alokacije prema projektima? (npr postoje li transparentne financije inovativnog eko sustava)
7. Koja je raspoloživost za uključivanje u druge inovativne eko sustave? (npr tko su partneri inovacijskog eko sustava koji je predmet analize)

Koristeći ovih 7 komponenti inovacijskog eko sustava Michaela Magas i njen tim uspjela je realizirati super interesantan projekt Music Tech Fest o kojem možete više pogledati na video ispod

Link načitav text na engleskom možete pročitati ovdje

Text napisao: Sergej Lugovic